华油集团09年工作会议

会 议 文 件 之 一

坚定信心 共克时艰

谱写华油集团科学发展新篇章

王文沧

（2009年2月12日）

同志们：

这次工作会议，是在华油集团跨入专业化发展新时期、国际金融危机深刻影响国内外经济环境下召开的一次重要会议，会议的主要任务是，以科学发展观为指导，传达落实集团公司2009年工作会议精神和华油集团二届八次董事会精神，回顾华油集团十年发展成果，全面总结2008的年工作，深入分析复杂形势，安排部署2009年的重点工作，动员广大干部员工，统一思想，坚定信心，共克时艰，共同谱写华油集团科学发展新篇章。

一、2008年工作及十年发展主要成果

2008年，是金融危机影响下国际经济形势风云突变的一年，是自然灾害袭击下中国人民顽强抗击的一年，是奥运会成功举办后世界对中国刮目相看的一年，是华油集团快速发展的同时接受严峻挑战的一年。一年来，在集团公司的领导下，我们抓住发展机遇，发扬艰苦奋斗和亮剑精神，加强市场营销和经营管理，全年实现销售收入74.56亿元，完成考核利润总额2.57亿元，与上年2.27亿元相比增加2996万元，增长13.2%；完成集团公司下达指标1.37亿元的187.7%，完成董事会下达指标1.6亿元的160.9%。安全环保工作达到集团公司要求，保持了企业和谐、队伍稳定。

（一）专业化重组和结构调整取得新进展。按照集团公司“集约化经营、专业化管理、一体化协调发展”的要求，继2007年下半年重组之后，哈尔滨望江宾馆、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等相继划入；原物资装备总公司昆山公司纳入华油集团管理，为石油化学公司专业化发展增添了力量。华油集团所属燃气事业部及10个燃气公司整体转让昆仑燃气公司；油品销售业务在管理权移交协议基础上，完成了资产划转。在集团公司、股份公司机关部门配合支持下，积极推进原隶属于股份公司酒店资产的进场交易，完成了甘肃阳光大酒店及暨阳山庄的股权转让。

（二）经营规模和企业实力迅速壮大。在重组任务重、经营压力大、专业化管理水平要求高的情况下，华油集团领导班子成员广大干部员工一道，同心同德，共商良策，一手抓重组，一手抓经营，经济效益持续提高，企业实力不断增强。

—— 酒店旅游专业化、品牌化、集团化发展步伐加快。阳光酒店集团全面落实品牌、市场、人才和企业文化四大发展战略，着力打造酒店核心业务。专业化重组从资产规模快速扩张向资产质量稳步提高转变。三亚阳光大酒店落成开业；无锡阳光酒店、呼和浩特阳光酒店、哈尔滨阳光望江酒店、九寨阳光酒店、成都阳光酒店、重庆阳光和平酒店、厦门阳光酒店完成或正在改造装修。专业化管理平台得到初步搭建，服务标准体系初步建立。建立健全了与行业标准接轨的酒店管理制度；编制完成了高星级和低星级酒店两套服务作业流程手册。专业化人才队伍建设步伐加快。广泛开展技能培训和岗位练兵、劳动竞赛，成功举办了首届“阳光杯”职业技能大赛。信息化建设积极推进。初步形成了酒店前台管理、营销管理、财务管理和集团办公的基本架构。在“三大系统、两个中心”信息化建设中，酒店前台管理系统、酒店餐饮管理系统已经完成；酒店财务系统以及数据中心、呼叫中心的安装及功能上线基本完成。办公自动化（OA）上线并与外部对接；阳光出行网已运行。集团化运营初显成效。建设、发布并全面更新了阳光酒店标识系统和企业文化理念系统，实现了视觉形象的统一；建立了统一的营销网络，大营销策略初见成效；编制完成了酒店物资统一采购质量标准和采购项目实施办法，对布草、客用品、印刷品等三类酒店物资实施了统一采购尝试。

上海浦东华油实业公司坚持酒店经营和改造工程并举，在酒店经营上，努力拓展市场空间，形成了以日本市场为主、欧美及国内市场为辅的多元化客源市场结构；实行灵活的价格机制，拓宽了销售渠道；充分发挥婚宴特长，增加了餐饮收入；强化办公楼等物业租赁管理和服务，增加了租赁收入。在酒店改造工程上，扎实推进改造前筹备工作，制定了确保2009年年底全面竣工、确保1.8亿建设投资不突破、确保工程质量五星级达标的“三个确保”目标。

2008年是酒店旅游业务全面打造“阳光”品牌的第一年。一年来，酒店旅游业务干部员工勇于竞争，不畏强手，首次参加中央企业服务技能大赛，就一举夺得1金1银1铜和1个优秀奖的优异成绩；在举世瞩目的2008年北京奥运会运动员村服务中，出色地完成了奥运村和残奥村15个国家运动员住宿服务，收到了各国体育代表团表扬信、感谢信30余封，赢得了奥运村运行团队领导“阳光办事，我们放心”的高度赞誉。与此同时，甘肃阳光大酒店获得“2007-2008年度中国酒店百强——十佳商务酒店”和“2008亚洲酒店业最佳商务品牌酒店称号；北京天坛饭店被全球酒店杂志评为“全球酒店五星金钻奖”，并加入世界“金钥匙”酒店联盟，4名员工成为 “金钥匙”服务员工；常州阳光国际大酒店、开封阳光酒店等多家酒店，顺利通过了所在地旅游主管部门的星级验收。“阳光酒店”品牌初具知名度，有了一定的影响力。

—— 高档楼宇物业服务稳健起步。阳光物业管理公司在北京中国石油大厦搬迁筹备和物业服务工作中，以高度的政治责任感，顺利完成了物业管理试运行及搬迁入驻工作，实现了大厦搬迁的无缝对接。确立了“环保、节能、健康、安全”的绿色物业理念，瞄准国际化、高水准的服务目标，积极探索高端写字楼物业管理服务模式，为在国内其他中心城市中国石油写字楼物业服务模式的“复制”和规模化发展奠定了基础。与此同时，统筹兼顾、积极推进广州、长沙、武汉、大连等石油大厦项目的前期工作。

—— 国际业务发展空间不断拓展。阳光国际商务公司起步以来，制订了《阳光国际三年发展纲要》，进一步明确了物业配餐、饭店旅游、建筑装修和商品贸易等业务发展方向，紧跟集团公司海外业务发展步伐，大力开拓市场，全年新增项目12个，合同增收1800余万美元，并打入土库曼斯坦物业配餐服务市场。业务遍及22个国家、93个项目点。实现经营收入2.6亿元。苏丹分公司成为苏丹第一大配餐供应商，喀土穆阳光饭店开业并取得良好的经济效益。哈萨克斯坦分公司的服务得到了甲方的认可和好评，阿斯塔纳北京大厦投入试运营。旅游、配餐服务、建筑装修和商品贸易等业务不断拓展，在肯尼亚、委内瑞拉、阿尔及利亚、尼日尔、阿塞拜疆、乍得、伊朗、阿曼、叙利亚等项目的效益和市场份额稳中有升。阳光商务在海外市场有了一定的知名度。

—— 贸易业务实现新突破。华油实业开发总公司按照华油集团“做精做优贸易业务，为酒店旅游提供物流配送服务”的发展要求，坚持“做强一批、开发一批、储备一批”思路，培育了经营新优势；强化“参谋、桥梁、纽带、服务”，提升了管理效能；推行“动态考核”激励，增强了风险防范手段；在资金使用上，压低库存，加快资金周转，提高了资金使用效率，实现了又好又快发展，创造销售收入、利润历史新高。全年实现经营收入26.5亿元，同比增长74%；实现利润总额达到5012万元，同比增长43%。

—— 房地产业务瞄向新目标。房地产业务完成东方雅苑销售，考察了兰州、西安等十几个地区的新项目，完成了海南博鳌大庆宾馆项目的一系列前期工作，同兰化、兰炼、西北销售一起推进中石油内部地产合作开发项目。发展目光由以北京为主转向二、三线城市，服务对象由为社会服务增加为中国石油企业服务，为今后的发展开辟了新路子。

—— 油田化学业务积极探索专业化发展新途径。2008年，石油化学公司克服业务重组、发展资源匮乏等影响，完成了哈萨克斯坦克孜勒尔达助剂厂建设，积极梳理调整经营业务结构，确立重晶石粉、油化助剂、胍尔胶为主营业务，对非主营业务进行转型。昆山公司的划入，标志着一个以油田化学产品及提供相应技术工程服务的专业化公司开始起步。

—— 油气合作开发再创新佳绩。油气资源事业部坚持技术创新和低成本发展战略，克服大雪、管输受限等困难，确保了原油生产和销售。全年实现原油商品量25.4万吨，累计销售收入7.5亿元，利润总额3.3亿元。在确保原油生产的同时，加强产能建设，全年钻井52口，投产新井28口。在老区稳产的基础上，积极组织新区块勘探，在勘探程度很低的小涧子区块部署了钻井作业，为新增油气资源储备做了大量的前期工作。

（三）企业管理和专业化转型进入新阶段。针对重组后业务调整和经营管理的实际情况，我们及时调整管理思路，完善各项管理制度，突出重点，全面掌控。

—— 严格程序，突出重点，计划投资项目进展顺利。积极争取集团公司对酒店旅游和物业服务等重点业务的资金支持；立足规划、审慎投入、注重产出，加强了项目的前期论证，形成了规划计划、设备物资、纪检监察三位一体的招投标管理程序，从严控制投资关口；全年先后下达了五批工程建设投资计划，总投资近10亿元，有效推动了华油集团各产业的协调发展。

—— 坚持资金集中管理，积极推行资金收支两条线管理。进一步加强了资金、债务、核算“三个集中”管理，推进实施集团公司《会计手册》，稳步实施资金集中管理，确保资金安全，提高资金运行效率。积极开展清欠工作，落实集团公司利润折旧上交政策。开展财产清查，进一步夯实企业资产。组织开展税收专项检查，防范纳税风险，充分利用国家税收政策，合理降低了企业税赋。

—— 加强预算内控，建立了预算控制为重点的内控制度。建立和完善了华油集团全面预算管理暂行办法、预算管理考核暂行办法等制度，加强了成本费用控制，强化了资金预算管理，确保了资金的支付始终控制在预算范围内。

—— 加大股权管理力度，清理法人实体取得积极进展。结合实际情况，对华油集团管理模式进行了研究和探索。按照专业化重组要求，逐步理顺股权关系，积极推进燃气、酒店及上海浦东华油实业公司股权整合或转让。法人实体清理又有新的进展。

—— 强化审计监督，规范了生产经营。结合实际情况，为规范工程审计，及时制定并下发了《中国华油集团公司建设工程项目审计暂行办法》，全面启动了工程审计，工程审减额达4168.42万元，有效节约投资成本，提高了经济效益。同时发现了内部控制管理不完善问题52个，提出合理化建议44条。切实发挥了内部审计的监督与服务双重职能。

—— 坚持法务先行，依法治企，确保企业良性发展。重视企业重组、收购业务中的法律风险防范，对广州石油大厦、北京阳光老宅院酒店、西安钻石大酒店、长沙石油大厦等重点项目提供了全过程的法律支持。强化合同日常管理，严格合同签订授权制度，对所属企业涉诉案件积极提供法律帮助，有效化解纠纷案件。

（四）安全环保工作保持稳定态势。安全环保工作是大局、是政治、是责任。2008年，华油集团保持了安全生产无事故良好态势，创下连续四年“零事故、零伤亡、零污染”记录。确保了重组划转单位安全环保有序衔接、平稳过渡。有效组织了冰冻雪灾和地震抢险救灾工作，形成了华油集团、直属单位及三级单位等多个层次安全检查机制，加大了隐患排查治理力度，继续扎实开展了“安全环保基础年”和“安全生产月”活动，出台了《中国华油集团公司HSE信息系统应用及运行维护暂行管理办法》、《事故隐患管理办法》等四项新的规章制度，强化了全员安全环保责任制。

（五）创建和谐企业取得新成果。用工、薪酬、保险等制度逐步完善。全面推行了《劳动合同法》，在重组过程中，依照“三不变”原则及时化解各种矛盾，维护了企业基本稳定。党建工作得到加强。调整、完善了各级党组织，为党建工作规范化奠定了基础；各级党组织在生产经营活动中，广泛开展“六个一”创建活动，把党组织政治优势和党员先进性作用引导到为企业创造价值上来，在年初冰冻灾害、特别是在“5.12”汶川强烈地震发生后，所属灾区企业党组织和党员干部积极组织自救，对灾区人民实施救援；各级党组织和广大党员发扬“一方有难、八方支援”的精神，响应华油集团党委号召，在爱心捐款、交纳特殊党费等四次活动中，慷慨解囊，累计捐款额达到二百多万元，创造了华油集团捐款活动时间最短、捐款额度最大、参与人数最多的历史纪录，充分展示了广大干部员工和党员的无私奉献精神和炙热爱心。华油集团第一次党代会胜利召开。与会代表充分发挥民主参与权力，选举产生了第一届党委会和纪律检查委员会，通过了党的工作报告和纪委工作报告，统一了思想，凝聚了力量，为动员广大党员和全体员工开创华油集团发展新局面吹响了前进号角。

2008年，是中国华油集团公司组建走过的第十个年头。十年来，华油集团历届领导班子与广大干部员工一道，锐意进取，奋力拼搏，克服了前进道路上的重重困难，攻克了企业生存发展的道道难关，取得显著的发展业绩：

一是始终不渝地扭住盈利这个企业根本目标，创造了持续增长的经济效益。华油集团从组建时账面亏损中起步，经营收入从1.7亿元增长到74.56亿元，利润从亏损1400万元到盈利近3亿元，经营收入和利润年均增长分别达到45.6%、92.5%，年年超额完成集团公司经营效益指标、年年保持收入和利润“双增长”。

二是始终不渝地坚持发展这个第一要务，夯实了企业长远发展的基石。十年来，华油集团注册资本金已由组建时8.4亿元增长到36.87亿元，总资产达到85亿元。酒店旅游业务已由最初几家酒店，发展到集酒店、疗养院、旅行社、培训中心、出租车公司、装饰公司于一身的酒店企业集团，形成了齐备的服务产品和完善的专业化发展功能；高档楼宇物业服务从无到有，以北京中国石油大厦为标志，踏上高起点、高标准物业服务的快车道；边际油田合作开发形成30多万吨年产能规模，房地产公司稳步推进，成为华油集团重要的利润来源；国际业务进入苏丹、阿尔及利亚、哈萨克斯坦、委内瑞拉等22个国家，并且保持着快速增长的趋势。

三是始终不渝地发扬大庆精神、铁人精神，不折不挠，推进企业实现了专业化和走出去发展两大跨越。从1998年到2004年，以质量效益为导向，初步形成了“油”、“游”产业格局；从2005年到2007年上半年，在“集团化”管理与“专业化”发展上下功夫，打造了主营业务规模化、集团化发展雏形，成为十年进程中经营效益增长最快时期；从2007年下半年以来，坚决执行集团公司党组专业化重组部署，有所为有所不为，稳健打造了酒店旅游和物业服务核心业务，进入专业化转型时期，成为以酒店旅游和物业服务为核心业务、服务于集团公司建设综合性国际能源公司的专业公司。十年时间、三个阶段、两大跨越，华油集团完成了产业多元化发展的第一次创业，揭开了专业化发展二次创业的序幕。

同志们：华油集团十年成就和2008年工作业绩，是广大干部员工辛勤耕耘的结果，是集团公司党组关心、支持的结果，值此机会，谨向长期辛勤工作、拼搏奉献的广大干部员工表示诚挚的感谢！向始终关心支持华油集团发展的集团公司党组和各级领导表示衷心的感谢！

当前，美国次贷危机引发的金融危机，已经扩大到经济实体，导致全球经济增长放缓。面对金融危机，我们不能只看到经营风险，更重要的是要识别发展机遇，化危为机。特别是在金融危机不断扩散和蔓延的情况下，我们必须更加坚定地以经济效益为中心，深刻领会集团公司工作会议精神，以聪明才智和战略眼光，凭艰苦奋斗和亮剑精神，深入分析国际、国内形势的影响和自身存在的问题，紧紧围绕建设具有较强核心竞争力、较强行业影响力的专业公司，充分认识华油集团已经进入到难得的发展机遇期和推动二次创业的重大意义。

（一）专业化重组为二次创业带来新机遇。随着国际金融危机对实体经济的影响进一步加深，华油集团有四个业务板块受到直接冲击。国际原油价格持续下跌，油气开发板块将减少利润近3亿元，华油集团重要的利润来源受到影响。酒店旅游业务出租率普遍下滑，餐饮尤其是高档餐饮明显减少，国内外客源显著下降，三年实现盈亏平衡的目标难度加大。贸易业务的风险陡增，市场萎缩。房地产市场低迷，交易清淡。这是我们直接体验的负面影响，但也必须看到，这场金融危机为我们带来了低成本扩张的有利时机。我们可以利用集团公司专业化重组的机会持续推进石油系统内酒店旅游资源的重组；利用酒店宾馆类设施交易价格走低的有利条件并购资产质量较好的酒店；利用专业化管理优势，加大输出管理力度，扩大品牌影响力；利用国家推出的优惠政策，扩大房地产开发的土地资源占有；利用能源和物资价格走低的时机，加快油气开发部署，积聚原油稳产高产的能量。我们要主动适应外部环境变化，加强对各项业务的研究，不断更新发展理念，转变发展方式，捕捉新的机会，翻开二次创业的崭新篇章。

（二）专业化管理对机制创新提出新要求。华油集团经过十年的发展，已经积累了一定的综合实力，组织架构和运行机制在每个发展阶段都发挥了积极有效的作用。随着业务结构的调整，虽然已经从体制上、组织架构上进行了一些梳理，制度上进行了一些调整，但企业核心业务的竞争力还不强，管理水平还不高，制约了华油集团的发展。酒店旅游业务目前还没有形成完整的发展规划，市场营销尚未见到富有成效的收获，多数酒店的资产质量不高，单体酒店的经济效益较差，品牌影响力不大。低成本发展的意识不强，要投资的现象十分普遍，改变“要钱机制”有较大的阻力，投资与回报、成本与效益的矛盾更加突出。员工身份还存在差别，用工制度、薪酬制度、福利待遇不统一，各行其是，不利于人才的流动和使用。这些均成为核心业务发展的障碍。因此，我们必须进一步加大机制创新的力度，找准突破口，抓住关键点，研究和制定、补充和完善适合华油集团业务快速发展的新机制，调动各级单位和全体员工的积极性，使各项业务更加健康、有序、快速发展。

（三）集团公司支持对专业化管理提出新考验。集团公司明确华油集团以酒店旅游和物业管理为核心业务，并于2008年中期推出了一系列支持华油集团发展的有利政策和措施。继续推动石油企业内部酒店旅游资源整合，允许华油集团根据酒店布局的需要处置不良酒店资产、以抵押酒店获取贷款的资本运作尝试，鼓励华油集团通过优化资产提高硬件竞争实力。给予华油集团注资、投资、折旧及利润留用等财务政策，出台三个内部酒店旅游市场支持政策，保障华油集团快速发展。这些政策和措施，是集团公司集约化经营、专业化管理、一体化协调发展思路的重要组成部分。我们必须充分认识，集团公司在给予华油集团巨大支持的同时，也对华油集团的发展提出了更新、更高的要求。重组后的华油集团，能否快速进入专业化管理轨道，酒店旅游核心业务能否尽快扭亏为盈，产生明显的经济效益和社会效益，这不仅是集团公司十分关注的问题，也是对华油集团新的考验。

站在新的起点，面对新的考验，信心比黄金更重要。因为我们在集团公司的领导下，有较强的决策力、执行力和创新力，整体管理优势比较明显。我们具有独特的政治优势和组织优势，大庆精神、铁人精神和石油工业的优良传统作风在华油集团传承延续，是我们的宝贵财富和强大的精神动力。我们拥有强大的母公司做后盾，具备其他同行业公司不具备的综合实力。我们要按照集团公司的工作部署，认清形势，坚定信心，抓住并用好这个发展机遇期，满怀信心地踏上二次创业的征程，巩固发展十年创业的成果。

围绕建设有较强核心竞争力和较强行业影响力的专业公司，我们明确了两项核心业务和四项重要业务的关系。酒店旅游和物业管理是我们的核心业务，是华油集团未来的主要希望，必须摆在突出的位置，集中大量的人力、物力、财力重点发展。阳光国际、房地产、贸易、油气开发四项重要业务经济效益较好，是发展核心业务的保障，必须统筹协调发展。按照华油集团既定的“三个一百”目标，即今后三至五年内，要实现拥有或管理酒店100家，其中：自己拥有五星级酒店10家、四星级酒店20家、三星级酒店30家，输出管理酒店40家；物业服务楼宇达到100万平方米；房地产开发面积达到100万平方米。同时，酒店旅游业务要在三年内实现收支平衡，阳光国际、贸易、油气开发业务要继续稳健发展。

2009年的总体思路是：以科学发展观为指导，认真学习党的十七大和中央经济工作会议精神，深入贯彻集团公司2009年工作部署，积极推进具有较强核心竞争力、较强行业影响力的专业公司建设，继续实施“品牌、市场、人才和企业文化”四大战略，积极推进酒店旅游业务重组和机制创新，努力转变发展方式，着力控制投资、降低成本、提高质量，持之以恒地抓好HSE工作，保持各项业务平稳较快的发展。

2009年的总体目标是：实现营业收入53.7亿元，为集团公司下达指标409,832万元的131.0%；完成利润总额1.5亿元，考核利润指标1.1亿元，为集团公司下达指标10,652万元的104.2%。酒店数量争取突破70家，物业管理面积力争拥有50万平方米，原油商品量稳产27.5万吨，贸易额力争达到25亿元，国际业务保持快速增长，房地产业务向二线城市延伸，油田化学业务积极推动重组，安全环保工作达到集团公司工作要求。安排投资16.2亿元，重点向酒店旅游业务、物业管理业务和油气资源业务倾斜。保重点、攻难点，发挥优势、积蓄力量，实现可持续发展。为完成上述目标，要着重抓好以下几个方面：

(一)以提高品牌知名度和经济效益为重点，酒店旅游业务要有新突破。阳光酒店集团要坚持“三个面向”和“五个统一”，总结过去一年来的经验和不足，研究酒店集团发展的模式和途径，探索提高核心竞争力的方法和措施，紧紧围绕“四大战略”和“五个统一”，发挥集团化运作优势，2009年实现销售收入7.98亿元，控亏9600万元，确保生产安全、队伍稳定。

—— 集中精力抓好市场营销。要搞好营销策划，打造品牌特色，提升阳光品牌认同度；全方位、多渠道、多角度、多层次地进行品牌宣传，提升阳光品牌知名度。针对不同的目标市场，采取不同的营销手段。对于石油企业，要用好集团公司给予的优惠政策，主动联络，真诚推介，为百万石油员工的差旅、会议、培训和疗养服好务，巩固与扩大石油企业的客户市场，依托集团公司打牢发展基础。对于社会市场，要密切关注宏观经济环境变化对酒店旅游市场的影响，按照不同酒店的功能定位，找准客源目标，定好营销措施，创造服务机会，提供感动服务，提高顾客对阳光品牌的认知度、忠诚度。对于国际市场，要充分调研，谨慎介入，稳扎稳打，步步为营。

——下大力气完成控亏指标。要从制订整体规划、优化资产质量、提升服务品质、加强内部管理等多个角度入手，坚决关停并转那些不符合布局需要、重复建设和扭亏无望的酒店，建立“收入与绩效挂钩，投资与回报挂钩”的绩效考核机制，控制产生成本的关键因素，制定扭亏时间表，完成华油集团下达的控亏指标。

——聚精会神抓好单店经营。单体酒店要结合自身的地理位置、服务特色和市场需求搞好经营。向市场要效益：发挥自身优势、巩固原有市场，采取切实措施，拓展新的空间。向服务要效益：提高服务水准和服务质量，塑造阳光形象，留住顾客、扩大影响。向管理要效益：严格控制成本，杜绝浪费，管住能耗、物耗和财耗，少投入、多产出，长期坚持走低成本发展道路。

—— 加快步伐搞好信息化建设。要加快整合酒店财务系统、智能商务系统、餐饮管理系统、酒店前台管理系统、网站、呼叫中心、中央预订系统，将各个独立的系统连接起来，实现系统与系统、酒店与酒店、酒店与集团间的数据传输和共享，快速形成对单体酒店经营管理和市场营销的支持，凸显酒店旅游业务集团化、一体化、智能化的优势。

—— 抓住机遇实现规模扩张。要充分把握经济危机中的发展机遇，在酒店出售价格低迷情况下，加大购买酒店资产、输出酒店管理的力度，积极推动石油内部酒店资源重组，精心搞好上海中油阳光大酒店等重点项目的升级改造，实现酒店旅游资产质的提升和量的增加。

（二）以国际化、高水准、5A级写字楼管理为标准，力争物业管理业务再创新佳绩。按照“环保、节能、健康、安全”的绿色管理理念，物业服务要逐步摸索出既能体现行业高水准，又具有阳光物业特点的服务管理模式。2009年实现营业收入1.27亿元，完成利润总额2100万元，做响阳光物业品牌。

—— 精心抓好北京中国石油大厦的管理与服务。站在讲政治的高度，全力以赴抓好北京中国石油大厦的各项管理，实现石油大厦保洁绿化、设备运行、安全保卫、服务管理、会议服务的“五位一体化”，赢得集团公司的信任。

—— 全面管控四个写字楼项目的建设装修。确保广州石油大厦物业管理服务的跟进；做好长沙石油大厦项目交接验收、物业管理等前期准备工作；做好大连石油大厦建设的投资计划落实、工程设计、工程建设；准确定位，履行好武汉石油大厦技术服务与协调工作职能，关注项目建设质量管理与投资控制工作。

—— 努力完成三个体系认证和企业资质升级。完成ISO9001国际质量管理体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证、OHSAS18001国际职业健康安全管理体系认证，并力争将阳光物业管理公司企业资质等级由目前的准三级晋升为二级。

（三）以为石油国际企业服好务为宗旨，实现海外业务新扩张。国际业务要在当前格局的基础上，不断推进现有服务项目的规模化，时刻关注、捕获盈利能力高的项目，力拓新市场。2009年实现营业收入4.55亿元，完成利润总额2000万元。以人为本，防范恐怖袭击和人身伤害，保证员工生命安全。

—— 继续扩大物业配餐市场。用高品质的服务质量，为海外石油企业提供高水平的物业管理和配餐服务，做好石油主业的后勤服务。在抓好非洲、中亚及南美地区为中国石油和中国石化企业提供物业配餐服务的基础上，逐步打入当地的物业配餐市场。

—— 不断加快海外酒店旅游业务发展步伐。要总结苏丹阳光国际饭店运营的成功经验，提高哈萨克斯坦阿斯塔纳阳光饭店的服务水平。努力扩张租赁经营和委托管理海外酒店的规模。完成肯尼亚内罗毕阳光饭店、埃及开罗阳光饭店的调研和前期准备工作。要快速发展海外旅游业务，重点研究和发展非洲市场，形成大非洲旅游格局。要在埃及开罗、南非开普敦成立阳光旅游公司，打造精品非洲旅游线路。

—— 努力抓好苏丹、委内瑞拉和哈萨克斯坦等建筑装修项目。积极做好中国石油苏丹、委内瑞拉综合大楼建设工程的前期工作，力争中标中石油苏丹分公司基地生活楼的装修工程。做好阿克纠宾甲方公寓改造工程的前期设计，确保在阿克纠宾油田等地区全年中标7000万人民币以上的建筑装修项目。

（四）以规避经营风险为前提，确保贸易业务平稳成长。贸易业务要继续培育新优势，努力克服经济危机带来的重重困难，扩大石油企业市场，优化经营渠道，优中选优项目，强化资金过程监管，从源头上降低风险，加强仓储硬件设施建设，优化贸易模式。2009年实现销售收入25亿元，完成利润总额5000万元，确保稳健运行。

（五）以经济效益为中心，房地产发展要抓新机遇。房地产业务在做好东方雅苑项目的收尾工作和做好“习习景园”项目遗留工作的同时，要充分利用海南发展契机，搞好博鳌房地产开发项目的设计及开发准备工作；要把握金融危机影响导致地产价格走低的机遇，寻找并储备可用于开发的土地资源。在拓展市场项目的同时，切实承担盘活石油内部土地资源开发的责任，平稳度过房地产业的寒冬。

（六）以专业化发展为主攻方向，油田化学业务保持稳健经营态势。油田化学业务要坚持把“生产及研发油田化学产品和石油化工助剂，为石油勘探开发和炼油加工提供油化产品及相关技术服务”作为公司的业务方向，以胍尔胶、重晶石粉和油田化学助剂为主营产品，打造“昆仑”品牌。优化组织架构打好基础，构建专业化管理体制、机制，练好内功，推动重组，为专业化发展积蓄能量。

（七）以降本增效为重心，油气开发再做新贡献。油田风险作业服务要以经济效益为中心，采取积极有效的手段，严格控制生产成本和投资成本，抓住生产物资价格较低的有利时机，加快油田产能建设步伐，重点投资银川分公司和大庆分公司的产能建设。在2009年完成27.5万吨原油商品量的基础上，为今后原油稳产增产打好基础。

（八）以专业化管理为目标，机制创新要有新举措。解决发展中的矛盾和经营管理中存在的问题必须深化改革、加强管理。改革是为了确保有限的资源、资金、技术、人才等要素得以集中配置、高效利用，努力实现效率、效益最大化；强化管理就是要创新制度、再造流程和规范管理。通过深化改革与加强管理，建立资源共享、优势互补、整体协作、良性互动的运行机制，推动各业务协调发展、可持续发展。

—— 建立全面预算体系，实行资金收支两条线管理。加强对预算执行过程的节点控制，强化以资金计划管理和成本费用定额为重点的控制措施，建立实施以预算为基础的企业绩效考核办法。加强成本费用管理，优先制定油气风险作业和酒店旅游业成本费用定额，严控预算外和非生产性支出，总部机关费用同比要下降20%，所属二级企业机关费用要实行单项预算管理，对各级全资企业实施利润折旧上缴政策。强化资金收支两条线管理，提高资金集中度，上半年要完成所属二级单位资金上线工作，加大现金支付最后环节的监督、审查力度，开展内部财务稽查，完善资金管理制度；加强融资管理和债务风险控制，完善清欠制度，搞好税收筹划，规避纳税风险；研究出台海外业务财务资产管理办法，深化会计一级集中核算，开展集团公司《会计手册》和《华油集团酒店业务核算规范》执行情况检查，夯实会计基础，提升会计信息服务管理决策水平。

—— 推行工效挂钩的业绩考核制度，完善激励约束机制。根据集团公司控制机构编制、控制员工总量、控制人工成本、规范薪酬秩序“三控一规范”的总体要求，在工资总额的决策机制上坚持工资增长与企业的发展状况、经济效益、投资回报、管理水平挂钩，重点向经济效益显著、发展速度较快、科研与管理效果突出的单位倾斜。在考核指标的设置上，要加大经济效益考核比重，体现业务差别和行业对比。加快研究制定与控制投资、降低成本相关的政策及考评措施，加大对经营者的绩效考核力度，调动各企业追求利润、加快企业发展的积极性。

—— 搭建统一工资平台，构建符合实际的薪酬框架。本着规范管理、有利于干部员工合理流动、调动积极性，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平原则，参照集团公司制定的基本工资制度和标准，建立并实施华油集团统一的基本工资管理平台。在薪酬分配上，坚持岗位靠竞争、收入凭贡献、薪酬高低与个人的工作业绩、技能水平、尽职表现相一致，重点向生产经营一线、脏苦累险及骨干人员倾斜，更好地发挥薪酬的激励作用。

—— 发挥已经形成的管理优势，保障企业健康发展。按照投资管理的原则、权限、程序和招标投管理的规定，进一步强化投资管理；持续优化股权结构，清理四级法人实体；坚持法务先行，规避经营管理风险；加强内部监控和审计监督，保证生产经营规范运营。

（九）以HSE体系建设为重点，继续保持安全生产的大好形势。贯彻集团公司安全环保工作部署，全面建立并完善HSE管理体系，进一步强化落实安全环保工作责任制；深入贯彻落实反违章禁令，建立完善全员参与的安全组织管理架构和责任体系，加大培训力度，提高全员安全环保意识，强化源头控制，突出重点业务、要害部位和关键环节的专项监督。确保“零伤亡、零事故、零污染”目标的实现。

（十）以构建和谐企业为核心，加强党的建设和企业文化建设。按照集团公司党组部署，组织开展好学习实践科学发展观活动，以此为契机，查找不足，纠正偏差，把各业务、各企业真正引导到科学发展道路上来。继续开展“四好”领导班子创建活动，形成共谋发展、共创和谐的整体合力。继续加强基层党组织建设和党员先进性建设，努力将政治优势转化为企业发展优势。持续开展“形势目标任务责任”教育活动，把全体员工的思想统一到齐心协力实现企业生产经营目标上来。大力加强企业文化建设、品牌塑造和宣传思想工作，弘扬大庆精神、铁人精神，发扬新时期艰苦奋斗精神和亮剑精神，努力打造一支具有战斗力、竞争力的优秀队伍。进一步加强反腐倡廉建设，加大力度落实领导干部廉洁从业各项规定，保持华油集团党员干部队伍廉洁形象。充分发挥工会、共青团群众组织的作用，调动广大员工和青年的积极性。深入推进和谐企业建设，构建和谐劳动关系，增强员工归属感、荣誉感和责任感，营造“企业为员工创造价值、员工为顾客创造价值、顾客为企业创造价值”的和谐企业氛围。

同志们，尽管我们面临着前所未有的困难，但只要我们秉承华油集团十年历程积淀的宝贵精神，同心同德，凝神聚气，必将开创新的历史辉煌。让我们在集团公司和董事会的领导下，认清形势，坚定信心，顽强拼搏，共克时艰，坚定不移地推进专业化公司建设，为集团公司建设综合性国际能源公司做出我们应有的贡献！

谢谢大家。